I løbet af de seneste år har vi hos twoday set en stor stigning i antallet af danske virksomheder, der har stået over for en større transformation i forbindelse med digitale projekter. Og der er ingen tvivl om, at øget digitalisering samt de muligheder AI-revolutionen bringer gør, at denne tendens vil fortsætte.

Det er dog ikke nogen let opgave for en organisation at komme succesfuldt igennem en større forandring. Det kræver fokus på, hvad virksomheden ønsker at forandre og på de mennesker der berøres af forandringen. Og her er forandringsledelse et uundværligt værktøj, som virksomheder i stigende grad har fået øjnene op for.

Som forandringsledelseskonsulent er jeg dog ofte blevet spurgt om, hvordan virksomheden sikrer god og varig forandringsledelse. Mit svar er, at man skal involvere den ansvarlige ledelse og de berørte medarbejdere. Samtidig skal man sikre, at man har et fælles sprog for forandringsledelse. Jeg foretrækker at benytte ADKAR-modellen, der er udviklet af konsulenthuset Prosci. Modellen tager udgangspunkt i de faser, vi som mennesker gennemgår, når vi skal forandre os.

Faserne er: 

• Awareness (hvad og hvorfor)
• Desire (jeg vil gerne)
• Knowledge (jeg forstår)
• Ability (jeg kan)
• Reinforcement (jeg fastholder)

Prosci betegner faserne som byggeblokke, og jeg må understrege, at rækkefølgen skal tages bogstaveligt. Man kan eksempelvis ikke gå videre til Desire, før Awareness er på plads. Altså først når de berørte medarbejdere har forstået ”hvorfor og hvad”, kan de tage stilling til, hvorvidt de ”gerne vil”.

Den store sten i skoen

Desværre ser jeg dog én overskyggende udfordring i forbindelse med større organisatoriske transformationer: Virksomhederne har svært ved at sætte konkrete mål og aktiviteter, der skal understøtte forandringsledelsen. Og da man ikke kan gå fra en fase til en anden, før man har opnået et tilfredsstillende niveau, er det nødvendigt, at virksomhederne sætter mål på de forskellige faser. Ellers er det praktisk talt umuligt at vide, hvor langt man er i processen.

Det kan måske virke som en stor sten i skoen, men med en smule snilde kan den knuses.

Ved at tage udgangspunkt i ADKAR-modellen, kan virksomheder sætte konkrete mål for de enkelte byggeblokke. Mål, som bliver til delmål i den overordnede plan.

Når en virksomhed skal sætte mål, er det vigtigt at vide, at der ikke findes en karakterskala eller unik formel, der kan udregne en score. Det handler om, at man beslutter sig for, hvilke synlige og målbare parametre virksomheden skal have opfyldt, før man har nået opsatte mål med en given forandring.

Menneskelig forandring skal reduceres til tal, før ledelsen forstår det

Når målene er på plads, brydes disse ned i aktiviteter, som indgår i forandringsledelsesplanen. Aktiviteter kan være indenfor kommunikation, træning, test, inddragelse i projektet og meget andet. De fleste vil måske mene, at dette er simpel projektledelse - og det er jeg enig i. Pointen er nemlig, at forandringsledelse skal håndteres som en disciplin på linje med projektledelsen. Forskellen er, at man i forandringsledelsen alene fokuserer på at forberede organisationen til en given forandring, hvor projektledelsen eksempelvis har til formål at udvikle software, tegne og bygge en bygning, eller definere en ny organisation.

Med forandringsledelsesplanen klar, kan virksomheden begynde at udføre de aktiviteter, der skal understøtte forandringsledelsen. Og her melder spørgsmålet sig hurtigt: Når vi vores mål? Med andre ord; forberedes organisationen til den forestående forandring på den rigtige måde - og i det rette tempo?

Det kan virksomheden finde ud af ved at måle på effekten af aktiviteterne og dermed skabe et faktabaseret grundlag for svaret på dette spørgsmål. Jeg vil anbefale at lave undersøgelser opdelt på alle relevante organisationsniveauer med udsagn såsom ”jeg forstår formålet med forandring X” eller ”jeg kan se, hvordan system X vil påvirke min hverdag”, og bede medarbejderne give en score fra 1-5. Med de rette spørgsmål og et repræsentativt antal besvarelser, er det min erfaring, at virksomheden får et solidt billede af, hvor langt de er med forandringsledelsen – og ikke mindst, hvor man skal sætte ind med ændringer eller yderligere aktiviteter.

Ved at måle på de fem ADKAR-faser vil man få konkrete data - og dermed fakta - der gør forandringsledelsen håndgribelig. Det er også her, man kan få ledelsen til at se lyset og højne deres engagement, fordi man kan tale deres sprog i tal, grafer og konklusioner.

Jeg plejer lidt frækt at sige, at man med tal kan få topledelsens interesse, hvilket i høj grad er påkrævet, hvis vi effektivt skal skabe forandringer i enhver organisation.